第一步：聚焦单品，做出差异化
龙头老大的优势就是：有钱，有权，有势。
而他们的弱点往往就在其中：规模越大管理半径越大，而管理效能越差，弱点就会越多；越有权威，优势越容易固化。结果就是，船大难掉头。
而新秀挑战龙头老大，往往避开这三个方面，在产品上下苦功：聚焦单品，做出差异化。这往往达到一根针刺破天的效果。
本土比萨品牌乐凯撒，起家于深圳，专注意式薄饼，主打“榴莲比萨”。在和必胜客的竞争中，占有爆品优势，凭借“榴莲比萨”的首创者身份，抢占了“榴莲比萨创造者”的战略高地。
在店面运营上，差异化更加明显：必胜客是后厨，乐凯撒采用开放式厨房；在面饼上，必胜客是半成品，乐凯撒是现场手工拍制。
另一个餐饮黑马云味馆，主打大虾米线，他的爆品是售价26元的套餐。他们在供应链上，一次采购全年的采购方式做足价格差异化，使竞争对手用26块连大虾采购都打不住。
但是，这里有一个误区，就是有些新秀不淡定，开一个店NB了，就哭着喊着要挑战这个挑战那个，最后挑战都成为了挑衅、找抽。
餐饮业的竞争，就像打仗，还是要拼规模的。比如，乐凯撒发展到30家店的规模，才和必胜客挑明了较量；卖米线的云味馆已经有30家店，仍然在打城市保卫战。
第二步：帮对手定位，贴标签
竞争决定了生死。新秀有凌厉的攻势，龙头也有固若金汤的防守。面对龙头的铜墙铁壁，怎么破？
贴标签。
通过贴标签，可以强化自身的竞争力，有意识地引导消费者拿自已的优势和对手比较。最终实现“货比货得扔”，即使扔不掉，也能挖了龙头老大的墙角。
经典案例就是宝马挑战奔驰。宝马是新秀，奔驰可是“汽车发明者”，代表着权威。但是，宝马根据用户年轻的差别，提出了“开宝马，坐奔驰”，暗指奔驰的用户层偏老。
餐饮业竞争中，也在贴标签。
一是给别人贴。
巴奴毛肚火锅在挑战海底捞时，就给海底捞贴上了“服务主义”的标签。
做为挑战者，巴奴毛肚火锅引入“定位”理论后，把产品锁定为“毛肚”，开创了“毛肚火锅”的品类。同时，给竞争对手海底捞贴上了“服务主义”的标签，给自己贴上了“产品主义”的标签。
这种贴标签的方法，清晰而明确地引导了消费者，使巴奴和海底捞形成差异化，同时引导消费者进行比较，使竞争局面有利于巴奴。
目前他们二家都在使用餐饮管理系统。
另一个是给自己贴。
本土比萨品牌乐凯撒，就给自己贴了“榴莲比萨创造者”的标签。
表面看，这个标签平淡无奇，在竞争中却抢了“战略高地”。
乐凯撒在深圳、广州等一线城市，用30家店的规模和必胜客展开“巷战”。2015年6月2日，这家店进军上海，在上海多家商场内，与必胜客展开“阵地战”。
在这场较量中，这家店表现出超高人气，很多人排着队吃榴莲比萨。最后逼得必胜客也推出了“榴比萨”。
今年秋季，当必胜客在广深市场也推出了“榴莲比萨”，引起一片哗然。在这些声音里，几乎所有的声音都在嘲讽必胜客“山寨”乐凯撒。
对于必胜客来说，这是一件极其郁闷的“较量”：乐凯撒用“榴莲比萨”竞争，自己还不能用同样的产品反制。
这就是“标签”的力量。
第三步：产品持续升级，巩固胜利
从目前的一些案例来看，同产品竞争往往没有效果，反而为竞争对手加分。
比如必胜客推出“榴莲比萨”，就是不淡定不理智的冲动。结果是偷鸡不成丢把米。
另一个案例是海底捞推出“毛肚”和“菌汤”。这也是一步臭棋，效果也是为竞争对手加分。
原因何在？
就是第一步，乐凯撒和巴奴聚焦单品，做出了差异化。“榴莲比萨”是乐凯撒的立身之本。毛肚和菌汤是巴奴的起家产品。
因此，对于龙头老大来说，需要以柔克刚而不能反击，因为市场如广阔的太平洋，足够容得下两个NB的企业。
事实上，龙头老大往往还会跟挑战者拼拼价格战的刺刀。
一般情况下，龙头老大有钱、有权、有势，都是用价格战拼掉新秀的价格空间和势力空间，最后耗死新秀。就像互联网巨头间的较量，都是用烧钱方式，争夺生存空间。
这一轮的挑战者，企业都有一定规模，挑战本身就是树立江湖地位。关键，有规模就可以“扛揍”，在挨打的时间完成“产品持续升级”。
海底捞也曾针对性地推出“毛肚”和“菌汤”，结果对巴奴并没有什么实质性威胁。巴奴反而在无锡——海底捞的非战略要地，展开了“阵地战”，火力覆盖苏州、无锡、常州三座城市，触手可及大上海。
同时，巴奴通过产品持续升级，提升客单价格，巩固了胜利成果。比如巴奴的豆腐升级为黑豆豆腐；豆浆更新为鲜榨山药汁；......通过产品持续升级，客单价增长了三十多元，和海底捞持平。